Breve Descrizione

Sistema ERP di Divisione.

 

Contesto iniziale

L'azienda opera autonomamente nell'ambito di un Gruppo Internazionale. A livello IT esistono più architetture: il Sistema Gestionale è frutto di una precedente riorganizzazione di un altro ERP, nativo di un'altra piattaforma e maggiormente incentrato sul Business di una seconda Divisione; la parte relativa alle attività commerciali e la componente più operativa sono, invece, implementate su altre due diverse piattaforme.

 

La Direzione Sistemi Informativi di Gruppo non ritiene strategico intervenire in un consolidamento delle diverse architetture non ritenendo validi i presupposti di priorità segnalati dalla Divisione rispetto agli obiettivi di Business del Gruppo.

 

A livello della stessa Amministrazione Contabile e Finanziaria di Gruppo si rilevano però più di una difficoltà nel operare senza un riscontro in tempo reale delle commesse attivate.

 

La Direzione di Divisione decide così di avviare una propria autonoma analisi organizzativa.

La Direzione Sistemi Informativi decide a questo punto di intervenire direttamente, commissionando un progetto autonomo nel quale vengo coinvolto a livello progettuale.

 

Soluzione individuata

Si prevede di sviluppare una nuova procedura gestionale a livello di Divisione che inglobi sia la parte operativa, sia la parte commerciale. La parte amministrativa e contabile, invece, verranno consolidate a livello di Gruppo tramite il mantenimento di alcuni tracciati "chiave".

La soluzione prevede un ambiente Client/Server, lo sviluppo in ambiente Windows tramite linguaggi di ultima generazione (4GL).

Il Budget del progetto è indicativamente nell'ordine dei 500.000 €.

 

Evoluzione del progetto

La presa di posizione dei S.I. impone al Top Management una verifica dell'analisi inizialmente condotta e pertanto viene incaricata una nuova società per una analisi organizzativa a più ampio spettro. Questa, a sua volta, non può che inviare i risultati ad una terza azienda che procede ad una analisi a livello più metodologico e con l'obiettivo di disegnare i processi IT.

In questo contesto, anche grazie ad un maggiore coinvolgimento dei S.I., si evince come vi sia anche un serio problema di comunicazione a livello delle singole Divisioni rendendo necessario un intervento anche sui Sistemi Gestionali delle altre Divisioni.

Sotto il profilo sistemistico si apre un contenzioso con i Business Partner e le aziende di riferimento per i Sistemi Informativi sulle tecnologie da adottare, soprattutto in merito ai linguaggi di sviluppo visto che l'adozione di una tecnologia di fatto escludeva il maggior Business Partner.

Al termine del confronto prevale un compromesso che prevede una infrastruttura IBM, dei sistemi Oracle e lo sviluppo tramite Sybase anziché PowerBuilder sebbene il Partner non avesse una diretta esperienza neppure con il primo.

Il progetto assunse una diversa fisionomia e coinvolse un maggior numero di persone.

I maggiori oneri (il triplo di quanto preventivato) furono motivati essenzialmente dal fatto che non si trattava più di una semplice procedura a livello Divisionale, ma un vero e proprio ERP con riflessi a livello di Gruppo.

 

 Risultato finale

Pur con un consistente ritardo ed un costo assai rilevante il progetto si concluse positivamente e con soddisfazione da parte del Top Management e del Middle Management inizialmente committente.

Fra tutti vi era la consapevolezza che i maggiori oneri derivavano anche da uno studio di analisi che si è protratto per oltre un anno coinvolgendo tre fra le più importanti aziende di consulenza aziendale.

Le ragioni "politiche" pesarono quanto le ragioni tecniche e il ruolo dei Business Partner fu comunque determinante.

 

 Considerazioni finali

Probabilmente se la Direzione dei S.I. avessero raccolto sin dall'inizio le sollecitazioni provenienti dal Middle Management, non si sarebbe mai giunti ad un intervento così radicale e così oneroso.

Il risultato finale positivo non ci deve portare ad ignorare il contesto iniziale e quello all'interno del quale si è evoluto il progetto, con punte di eccessivo contrasto e competizione.

Per quanto riguarda il Business Partner andava forse coinvolto maggiormente nella fase di analisi se dovevano comunque prevalere le ragioni per un suo diretto coinvolgimento nella fase di sviluppo, evitando così anche incertezze e diverse interpretazioni di quanto inizialmente rilevato.

Per quanto mi riguarda trovo comunque molto soddisfacente che l'impianto generale del mio progetto sia passato indenne e che nel contesto abbia potuto comunque conservare un ruolo importante e di riferimento.