Breve Descrizione

Aggiornamento dell'ERP Aziendale con moduli appositamente progettati per rispondere ai nuovi obiettivi di Business.

 

Contesto iniziale

I diversi comparti dell''azienda sollecitavano fa tempo l'aggiornamento dell'ERP, realizzato oltre 15 anni prima, specificatamente nei moduli di gestione Commerciale e della Produzione.

Un contesto aziendale "effervescente" portava, però, ciascuna Divisione a promuovere prevalentemente il proprio punto di vista sulle modifiche da apportare e le priorità da assegnare.

La soluzione di adottare nuovi moduli in commercio venne scartata in attesa di un nuovo ERP commissionato dalla Holding e previsto (nella versione base) non prima di 3/4 anni.

Si preferì così intraprendere la strada dello sviluppo dei moduli mancanti o ritenuti obsoleti.

Il Top Management pose però anche un obiettivo ben preciso in termini di budget e di rispetto dei tempi di sviluppo senza una analisi preliminare perché riteneva che già il ben nutrito "Cahier de Doleances" potesse costituire una base di lavoro sufficiente.

A nulla valse il ricordare come non fosse affatto chiaro l'impatto di ciascuna richiesta su un ERP così datato, anche in relazione alle altre richieste.

 

Soluzione individuata

Venne incaricato un consulente esterno, già conoscitore della realtà operativa e dei rapporti esistenti in Azienda, che venne sollecitato a rispettare fedelmente i vincoli imposti dal Top Management.

Si definì così una scala di priorità e per ciascuna attività si concordò un piano di intervento minimo che prevedeva la copertura delle sole reali necessità, non potendo il budget garantire la copertura di ogni richiesta sollecitata.

Fu previsto pertanto lo sviluppo in due fasi: la prima con i moduli essenziali e quelli ritenuti più critici. La seconda con i moduli considerati a maggior Valore Aggiunto.

Di entrambi venne comunque condotta una analisi preliminare il meno approssimativa possibile, ma comunque limitata nel tempo.

 

Evoluzione del progetto

In una prima fase, nel rispetto degli obiettivi prefissati, venne completata l'analisi dei vari processi, le interviste presso la Produzione e lo sviluppo dei moduli base.

Successivamente il referente del Top Management presso i S.I. prese a concordare direttamente con il professionista nuovi livelli di priorità dando la precedenza ai servizi inerenti i processi relativi al rapporto tra gli Uffici Commerciali e la Produzione ritenendo che questo potesse alleggerire la "tensione" verso un sistema apprezzato ormai da pochi.

A seguito di questo intervento la scala di priorità assegnata venne presto abbandonata, nonostante i rilievi fatti in termini di rispetto dei vincoli apposti dalla stessa Direzione Generale.

Il Professionista, dal canto suo, non riteneva di poter far altro che assecondare chi materialmente aveva piena titolarità delle decisioni assunte.

In breve tempo la titolarità del Progetto venne "de facto" assunta dal referente la Direzione e mi limitai così al solo resoconto economico ed alla verifica del rispetto qualitativo dei moduli implementati.

 

 Risultato finale

Il sistema di gestione degli ordini venne enormemente migliorato con l'inserimento di importanti nuove finalità, comprese quelle che inizialmente erano previste per la "Fase 2".

Peccato che l'operazione assorbì quasi il 60% del tempo previsto e di conseguenza una percentuale analoga del budget visto che il professionista ne era la principale risorsa.

Inoltre, in mancanza degli altri moduli, più operativi, la percezione da parte degli utenti fu comunque non particolarmente positiva, nonostante l'apporto di funzioni estremamente innovative e di grande funzionalità che però riguardavano solo un numero estremamente limitato di addetti, per i quali a loro volta si trattava di una "Rivoluzione Copernicana" del modo di operare con il conseguente inserimento di una ulteriore difficoltà a livello organizzativo.

Il Top Management non ritenne di autorizzare ulteriormente lo sviluppo del progetto che rimase così monco.

 

 Considerazioni finali

Il Top Management ha la piena titolarità di modificare il suo piano di azione e le decisioni prese inizialmente.

Purché responsabilmente e consapevolmente di ciò che comporta una tale decisione.

Mi faccio merito di tenere informato il Management di ogni scostamento dal piano iniziale e, in quanto Responsabile dei Sistemi Informativi, mi assumo appunto la responsabilità della loro conduzione.

Sempre che la Responsabilità mi venga mantenuta e non venga invece "scavalcato".

In questo particolare caso, poi, temo che il Top Management non fosse neppure del tutto informato delle decisioni che venivano prese in suo nome.

 

Queste le considerazioni sul caso in esame.

Non c'era uno sponsor. La Direzione, anzi, ha subito il progetto di cui non era affatto convinta. Di fronte alla prospettiva di due nuovi ERP (a breve o nel lungo termine) decise per... modificare il vecchio (e obsoleto). Il fissare un limite di tempo e di budget in mancanza di una analisi iniziale è stato percepito come motivo di disinteresse. Non si è imposto alle varie Direzioni un limite alle richieste, né un freno alle lamentele. Infine, si sono intraprese azioni più "politiche" che motivate da un piano di azione condiviso.

 

Per ovviare alle pressioni si doveva forse:

Raffrontare Pro e Contro delle tre diverse soluzioni, in termini di tempo, investimento e benefici attesi. Segnalare la criticità della situazione alla Holding e concordare altre tempistiche o l'autorizzazione a procedere. Raccogliere presso le Direzioni un elenco limitato di priorità e uno più articolato di desiderata (non un mix confuso). Decidere a livello di Direzione, quali fossero gli obiettivi da raggiungere. Verificare sulla base di questi i tempi di realizzazione ed il budget necessario per ciascuna soluzione ipotizzata. Sulla base di questi elementi approvare una soluzione e vincolare l'impegno di tutti verso questa. Imporre il rispetto dei vincoli alle diverse Direzioni. Imporre alla Direzioni l'incarico di un referente presso il progetto, anziché un referente generale privo di reali poteri. Costui non doveva, infine, assumersi l'onere di mediare fra le parti ed individuare soluzioni "politiche". Una rendicontazione delle diverse fasi progettuali ed una descrizione delle componenti avrebbero aiutato La Direzione.